Hvad gør du som leder i forhold til stress? 

Som leder har du især tre vigtige opgaver i forbindelse med at medvirke til at skabe en bedre balance mellem arbejdsliv og familieliv for dine medarbejdere:

Det er vigtigt, at lederen tager initiativ til, at det bliver legalt at tale om - ikke alene et for stort arbejdspres, men også at man skal gøre noget ved det! 

 

Det, du skal gøre, afhænger af, hvor medarbejderen er i stress-forløbet - dvs. om medarbejderen er engageret, frustreret, stresset, psykisk træt eller udbrændt.  

 

 

Som leder er din vigtigste opgave at sikre, at medarbejderen har klare mål for sine opgaver, deadlines og er klar over udstrækningen af "empowerment". Derudover skal du vise medarbejderen anerkendelse og støtte. Det er en god idé med regelmæssige en til en-møder med medarbejderne, alternativt møder med selvstyrende teams, hvor du spørger til, hvordan det går. 
 

Som et minimum skal du spørge til dette i forbindelse med samtaler med dine medarbejder (MUS samtale/ PIS samtale el. a.). 

Husk at glæde dig over, at du har engagerede medarbejdere. 

 

Du skal være opmærksom på, at så længe en medarbejder er frustreret eller stresset, vil de i et vist omfang kunne tage hånd om deres situation selv – men naturligvis med din støtte.
 

Det vigtigste for en medarbejder, der føler sig frustreret, er, at han eller hun kan blive hørt af sin leder.

Det vil sige, at du ved en samtale mellem dig og medarbejderen tager det op med vedkommende. Det kan være i forbindelse med APIS-, udviklingsplan eller en regelmæssigt forekommende samtale.

Du indleder med at spørge: Hvordan går det? Og når medarbejderen begynder at fortælle, skal alle dine bestræbelser gå på at forstå medarbejderen og hvordan sagen kan tage sig ud som den gør for ham eller hende. Fuldstændig uden hensyn til, om du er uenig.
 

Du bruger helt almindelig spørgeteknik med åbne spørgsmål: hvad, hvorfor og hvordan? Hovedreglen er, at dine spørgsmål skal være korte – og det skal være medarbejderen, der siger mest.

Hvis du opdager, at du snakker mest, skal du dreje samtalen, så medarbejderen får ordet. Du kan f.eks. spørge: Hvad mener du?

Når medarbejderen oplever, at du er interesseret i at forstå vedkommende, tager noget af frustrationen af. Afhængigt af, hvor længe medarbejderen har været eller hvor meget vedkommende er frustreret over, kan det tage sin tid. 

Hvis du bremser frustrationen, vil den vokse. Hvis du giver den plads, vil den aftage.

Når frustrationen tager af, spørger du medarbejderen, hvad han eller hun synes, at I skal gøre ved det. Og herefter er du på banen i samme grad som medarbejderen. Er det rimeligt, kan det lade sig gøre? Men fasthold, at det er medarbejderen, der skal komme med løsningsforslag. Hvis du synes, at et løsningsforslag ikke er egnet, må du sige det - og bede medarbejderen komme med et nyt.

Hvis det gentager sig flere gange, at du afviser medarbejderens løsningsforslag, er der åbenbart en god grund til, at vedkommende er frustreret.

I så fald må du overveje, om der skal andre ting til. Skal medarbejderen opkvalificeres? Eller er du ikke tilfreds med vedkommendes indsats? I så fald kan du måske have glæde af at bruge metoden "Den løsningsorienterede samtale",  
 

Også når medarbejderen er stresset, vil han eller hun i et vist omfang kunne tage hånd om sin situation selv – men naturligvis med din støtte. Og når medarbejderen er stresset, er din støtte meget vigtig. 
 

Du kan opleve, at medarbejderen kommer til dig med stress-problemer. Her må du hjælpe vedkommende med, hvilke opgaver der skal prioriteres væk - eller om deadlines for en eller flere opgaver evt. kan flyttes. Du skal bede medarbejderen om løsningsforslag, for selv om vedkommende er stresset, har han eller hun sandsynligvis nogle gode ideer til, hvordan I kan komme videre. 

Du er naturligvis også nødt til at overveje, om du skal gå til din leder, hvis du mener, at der ikke er nogle af vedkommendes opgaver, der kan prioriteres ned. I så fald må du sammen med medarbejderen lave en beskrivelse af, hvilke konsekvenser det har for opgaverne eller afdelingen, hvis en eller flere opgaver ikke bliver løst. 

Det er vigtigt, at medarbejderen oplever, at det er i orden, at der er opgaver, som skal nedprioriteres, eller deadlines, der skal flyttes. 

Hvis medarbejderen ikke kommer til dig, og du er i tvivl om, hvorvidt vedkommende er stresset, skal du spørge. Du siger til medarbejderen, at du gerne vil tale med ham eller hende om opgaver og arbejdspres - og når I er alene, indleder du med at fremhæve nogle af medarbejderens positive resultater. Herefter kan du f.eks. sige, at du synes, at vedkommende virker stresset, du kan evt. nævne nogle af de symptomer, du har observeret. Dernæst spørger du, hvordan medarbejderen selv oplever det. Måske vil vedkommende benægte det. Enten fordi vedkommende ikke er stresset - eller fordi han eller hun overhører sine egne stress-signaler. I sidstnævnte tilfælde kan det, at du har bragt emnet på bane, måske i de kommende dage få vedkommende til at indse, at du har ret.

Derfor er det vigtigt, at du henvender dig til vedkommende en uges tid efter for igen at høre, hvordan det går. 

Hvis vedkommende stadig benægter, har du indtil videre gjort dit. Så må du afvente, om der optræder yderligere symptomer - eller om symptomerne forværres. 

 

4. Medarbejderen er psykisk træt 

Du skal vide, at når først en medarbejder begynder at nærme sig psykisk træthed, bliver vedkommende mere opgivende og er ikke i stand til at ændre sin situation selv. Det særligt vanskelige er, at medarbejderen ikke selv synes, at vedkommende har brug for hjælp.
 

Du gør som ved den stressede medarbejder. Du indkalder vedkommende til en lille samtale. Begynder med at nævne nogle positive resultater i medarbejderens arbejde, fortæller om din bekymring, nævner evt. symptomer og spørger medarbejderen, hvordan han eller hun selv oplever det.

Og du kan så opleve, at selv om du synes, at medarbejderen er mere end almindeligt træt, forsømmer opgaver, glemmer ting, er fraværende eller hvad symptomerne nu er, så slår medarbejderen det hen.

Hvad skal du tro og mene?

Du er nødt til at bruge dit sædvanlige kendskab til medarbejderen.

Oplever du, at der er en væsentlig ændring i vedkommendes humør, udstråling m.m. Kan du se, at resultaterne bliver dårligere? Hvis resultaterne er forringet og medarbejderen slår det hen, er det alene grund for dig til at gøre noget.

Hvis det mest er humørændringer eller at vedkommende måske isolerer sig, kan det være vanskeligere. Du kan - på baggrund til dit kendskab til vedkommende - se på stress-skalaen. Er der mange belastninger i vedkommendes liv? Husk, at belastninger i arbejdslivet også spiller ind på vedkommendes stress-niveau.

Du kan – med en psykisk træt medarbejder – blive nødt til at ”beordre” vedkommende til at arbejde mindre, du kan blive nødt til at prioritere vedkommendes opgaver og tage opgaver fra – også selv om vedkommende benægter, at det er nødvendigt.

Det kendetegner meget stressede personer – og personer, der nærmer sig at være eller er psykisk trætte - at de ”overhører” deres egne stress-symptomer.

Vedkommende er derfor måske ikke klar over de tegn og symptomer, du kan se! En mellemløsning kan derfor være, at du beder medarbejderen om at holde øje med sine egne signaler i en uges tid. Herefter mødes I igen. Og så må du om nødvendigt skære igennem.

Når man er psykisk træt, har man brug for omsorg – dvs. at ”nogen” (altså dig som leder) griber ind og giver én, hvad man har brug for – uden at man skal bede om det.

I den forbindelse er det altafgørende, at du gør det på en måde, så medarbejderen ikke føler det som et nederlag eller som et problem for dig eller afdelingen. Hvis du føler det sådan, må du ”tage det på dig som leder” og holde det for dig selv. Medarbejderen skal virkelig opleve, at det er i orden, at han eller hun nedsætter sin arbejdsindsats.

 

Hvis du har mistanke om, at en medarbejder er udbrændt, skal du hurtigst muligt tage det op med vedkommende og evt. kontakte personaleafdelingen, HR , Danica Sundhedsforsikring og få hjælp.

 

Tweet